Durante a última metade do século 20, a liderança empresarial se tornou uma profissão de elite, dominada por gerentes que comandavam suas empresas de cima para baixo. Influenciadas por duas guerras mundiais e pela Depressão, as hierarquias organizacionais foram estruturadas ao longo de linhas militares, com estruturas em várias camadas para estabelecer o controle por meio de regras e processos. As pessoas subiram na hierarquia em busca de poder, status, dinheiro e regalias, conforme descrito no clássico de William H. Whyte de 1956, The Organization Man, e no romance de Sloan Wilson de 1955, The Man in the Grey Flannel Suit.
No último quarto do século XX, o mercado de ações tornou-se cada vez mais curto, fazendo com que os líderes corporativos se concentrassem nos lucros trimestrais, muitas vezes excluindo o crescimento de longo prazo. Na última década, tudo explodiu, desde os escândalos éticos expostos pela Enron e pela WorldCom até o colapso de Wall Street. Como resultado, as pessoas perderam a confiança nos líderes empresariais para construir instituições sustentáveis em vez de servir a si mesmas e aos acionistas de curto prazo.
O que aconteceu? O modelo hierárquico simplesmente não funciona mais. O modelo do artesão-aprendiz foi substituído por organizações que aprendem, cheias de trabalhadores do conhecimento que não respondem à liderança “de cima para baixo”. Em busca de oportunidades de liderança, os jovens não querem passar dez anos esperando na fila. O mais importante é que as pessoas buscam satisfação genuína e significado em seu trabalho, não apenas em dinheiro. Por exemplo, os 38.000 funcionários da Medtronic são motivados pela missão da empresa de “restaurar as pessoas à vida e à saúde plena.”
Em resposta a essas mudanças, uma nova geração de líderes está remodelando as empresas globais mais bem lideradas. Líderes autênticos com foco nos clientes estão substituindo líderes hierárquicos que se concentram em servir aos acionistas de curto prazo. Típico desses líderes é o CEO da Unilever, Paul Polman, que disse recentemente ao Financial Times: “Eu não trabalho para o acionista. Eu trabalho para os consumidores e meus clientes. ”
No século 21, os líderes mais bem-sucedidos se concentrarão em sustentar um desempenho superior alinhando as pessoas em torno da missão e dos valores e capacitando os líderes em todos os níveis, enquanto se concentram em servir os clientes e colaborar em toda a organização.
Alinhamento: a tarefa mais difícil do líder é alinhar as pessoas em torno da missão e dos valores compartilhados da organização, o que é muito mais desafiador do que fazer números de curto prazo. Ganhar alinhamento é especialmente difícil em organizações globais distantes, onde os funcionários locais podem ser mais leais às culturas nativas do que seus empregadores, especialmente em relação às práticas de negócios.
Os líderes tradicionais pensaram que poderiam resolver esse problema com livros de regras, programas de treinamento e sistemas de conformidade e ficaram chocados quando as pessoas se desviaram. Funcionários alinhados se comprometem com a missão e os valores da organização e desejam fazer parte de algo maior do que eles próprios. Johnson & Johnson é um caso clássico de organização alinhada que usa seu famoso Credo para guiar funcionários globais em suas ações.
Capacitação: Os líderes hierárquicos delegam quantidades limitadas de poder para manter o controle. Em contraste, os líderes do século 21 capacitam líderes em todos os níveis, combinados com sistemas sofisticados de responsabilidade para garantir que os compromissos sejam cumpridos.
Os líderes da linha de frente sem subordinados diretos são especialmente necessários. Aqui está um líder competente que define padrões de excelência para outros funcionários que conheci na instalação de válvulas cardíacas da Medtronic. Uma imigrante do Laos, ela me disse: “Eu faço válvulas cardíacas que salvam a vida das pessoas. Eu mesmo faço o meu controle de qualidade, porque se uma das válvulas que faço falhar, alguém morre. Na Medtronic, a qualidade de 99,9 por cento é muito boa, mas eu não poderia viver causando a morte de alguém. Minha satisfação vem das 5.000 pessoas vivas hoje por causa das válvulas cardíacas que fiz. ”
Servir: como Polman aponta, a primeira obrigação do líder não é com os acionistas, mas sim com os clientes. Os CEOs que passam muito tempo ouvindo Wall Street correm o risco de ignorar seu stakeholder mais importante – seus clientes. Qualquer organização que não forneça a seus clientes valor superior em relação aos concorrentes acabará fechando o negócio. Os funcionários são muito mais motivados em atender os clientes do que em aumentar os preços das ações, e é isso que leva à inovação e ao atendimento ao cliente superior. Clientes satisfeitos e funcionários motivados são essenciais para sustentar o crescimento da receita e, em última análise, o valor para os acionistas.
Colaboração: os desafios que as empresas enfrentam atualmente são muito complexos para serem resolvidos por indivíduos ou mesmo por organizações individuais. A colaboração – dentro da organização e com clientes, fornecedores e até mesmo concorrentes – é necessária para alcançar soluções duradouras. Os líderes devem promover esse espírito colaborativo, eliminando as políticas internas e focando na cooperação interna. Depois de se tornar CEO da IBM, Sam Palmisano transformou a burocracia de longa data da IBM em uma “rede global integrada”, mudando para “liderar por valores” e quebrando silos que impediam as pessoas de colaborar.
A medida final de eficácia para os líderes é a capacidade de sustentar resultados superiores por um longo período de tempo. Organizações cheias de funcionários alinhados, capacitados e colaborativos focados em atender os clientes sempre superarão as organizações hierárquicas. Os líderes de cima para baixo podem alcançar resultados de curto prazo, mas apenas os líderes autênticos podem galvanizar toda a organização para sustentar o desempenho de longo prazo.
Precisamos deles para reconstruir a confiança perdida no capitalismo.
Bill George é professor de prática de gestão na Harvard Business School, autor de quatro livros best-sellers sobre liderança, incluindo True North, e ex-presidente e CEO da Medtronic.
